Die Bedeutung von Resonanz für Fortbildungsangebote

Zwei Tage Fortbildung, zwölf Teilnehmende, ein vollständig durchgearbeiteter Foliensatz. Vier Wochen später bleibt bei den meisten ein Begriff und eine Tabelle übrig. Fachlich war alles korrekt. Im Arbeitsalltag angekommen ist davon wenig.

Was mit Resonanz gemeint ist

Der Soziologe Hartmut Rosa hat den Begriff 2016 in „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“ ausgearbeitet. Resonanz beschreibt dort eine Beziehung mit vier Merkmalen: Etwas berührt mich, ich kann darauf antworten, ich verändere mich dabei, und das Ganze lässt sich nicht erzwingen. Das letzte Merkmal nennt Rosa „Unverfügbarkeit“.

Für Fortbildung taugt das als Analyseraster, und zwar unabhängig davon, ob es um Vergaberecht, Personalführung, Haushaltsplanung oder Verwaltungsverfahren geht. Entscheidend ist die zweite Richtung: Resonanz entsteht in der Begegnung zwischen einem fachlichen Inhalt und der konkreten Aufgabenwelt der Person, die ihn hört.

Die Transferlücke ist keine Methodenfrage

In der Weiterbildungsforschung wird seit Langem beschrieben, dass zwischen dem Erlernten und dem Angewendeten eine Lücke klafft (z. B. Baldwin/Ford 1988 zum ‚Transfer of Training‘). Üblicherweise wird sie didaktisch beantwortet: mehr Übungen, bessere Fälle, Checklisten für danach. Das hilft, erklärt die Lücke aber unvollständig.

Ein Inhalt wird dann anwendbar, wenn er auf die eigene Rolle trifft. Eine Vorschrift zur Anhörung nach § 28 VwVfG NRW ist als Normtext schnell verstanden. Ihre Anwendung berührt die Frage, wie jemand mit Zeitdruck, mit einer uneindeutigen Aktenlage und mit der Erwartung der Vorgesetzten umgeht. Genau an dieser Stelle wird die teilnehmende Person als Person gefordert, weil sie das Gelernte gegen eingespielte Praxis, auch sich selbst in ihrer Rolle abwägen muss.

Daraus folgt eine Faustregel: Je früher eigenes Material auf dem Tisch liegt, desto eher verschiebt sich die Fragerichtung. Ein mitgebrachter Bescheid, ein Protokollauszug, eine Dienstanweisung. Aus „Wie ist das geregelt?“ wird „Warum machen wir das bei uns anders?“. Diese zweite Frage ist der Einstieg in den Transfer.

Die zweite Faustregel betrifft die Antwortmöglichkeit. Widerspruch braucht einen folgenlosen Raum. Wer in Anwesenheit der eigenen Amtsleitung erklären soll, warum ein Verfahren seit Jahren abgekürzt wird, überlegt zweimal. Die Zusammensetzung einer Gruppe ist deshalb eine fachliche Entscheidung mit Wirkung auf das Ergebnis.

Was sich davon messen lässt

Donald Kirkpatrick hat sein Evaluationsmodell Ende der 1950er Jahre (erstmals 1959) mit vier Ebenen beschrieben; es wurde später als ‚New World Kirkpatrick Model‘ weiterentwickelt: Reaktion, Lernerfolg, Verhalten im Arbeitsalltag und Ergebnis für die Organisation. Die gängigen Rückmeldebögen erfassen im Wesentlichen Ebene eins (die bekannten ‚Happy Sheets‘). Eine freundliche Bewertung von Verpflegung und Vortragsstil sagt wenig darüber aus, ob drei Monate später ein Bescheid anders aufgebaut wird.

Für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist das relevant. Das Teilnahmeentgelt ist häufig der kleinere Posten; die eingesetzte Arbeitszeit mehrerer Beschäftigter über zwei Tage wiegt in der Regel schwerer, taucht in der Rechnung aber seltener auf.

Resonanz als Bindeglied

Kirkpatrick beschreibt Stufen und erklärt dabei kaum, warum der Sprung von Ebene zwei auf Ebene drei so häufig ausbleibt. An dieser Stelle wird Rosas Raster brauchbar. Lernerfolg lässt sich abfragen, solange der Inhalt im Kopf bleibt. Verhalten verschiebt sich erst, wenn die Person auf den Inhalt geantwortet hat, also im Seminar etwas mit ihm getan hat, das ihre eigene Praxis, auch die eigene Person berührt.

Die Transferlücke markiert damit genau die Stelle, an der Resonanz entstanden oder ausgeblieben ist. Und die Unverfügbarkeit erklärt, warum zwei inhaltsgleiche Durchläufe derselben Veranstaltung unterschiedlich weit tragen. Als Messinstrument taugt der Begriff wenig. Als Diagnose dafür, wo in einem Fortbildungsprogramm nachzusteuern wäre, durchaus.

Wo die Grenzen liegen

Resonanz lässt sich mit Wohlfühlatmosphäre verwechseln. Gemeint ist ein Prozess, der unangenehm sein kann: Wenn eine eingeübte Praxis im Seminar als rechtlich fragwürdig erkennbar wird, sinken die Zufriedenheitswerte möglicherweise, während die Wirkung steigt.

Didaktik stellt vor allem Bedingungen her; erzwingen kann sie Resonanz nicht. Ob sich bei einer bestimmten Gruppe an einem bestimmten Tag etwas bewegt, hängt auch an der Arbeitsbelastung der Vorwoche, oder der Gruppenzusammensetzung, oder an der Koinzidenz, ob gerade Fallkonstellationen auf dem Schreibtisch liegen, die unklar oder auch persönlich belastend sind. Und nicht jedes Format braucht diesen Anspruch. Eine Kurzinformation über eine geänderte Kontierungsvorschrift darf Information bleiben – nicht immer bedarf es einer tiefen Reflexion, oftmals reicht auch ein Microlearning-Angebot, in welcher Form auch immer.

Was bedeutet das für das ifV?

Praxistransfer und somit eine Wirksamkeit auf die eigenen Arbeitsweisen steht im Mittelpunkt unserer Fortbildungsseminare, auch wenn diese nicht nur aus Praxisanwendung bestehen darf. Für die Reflexion ist es unerlässlich, den theoretischen und rechtlichen Rahmen mit den praktischen Anforderungen des Arbeitsplatzes und des Arbeitskontextes zu verknüpfen. Hier liegt ein wichtiges Konzeptionsmerksmal, das sich daran äußert, dass meistens über ein Drittel der Seminardauer für die Behandlung von konkreten Fällen verwandt wird, entweder als stilisierte Echtfälle der Teilnehmenden oder als eingebrachte Typen von Standard- und Sonderfällen.

So sehr wir darauf Wert legen, die Fortbildungstage zu einem schönen Erlebnis zu machen, das Ergebnis soll stets eine für die Aufgabenerfüllung förderliche Weiterentwicklung, oder ein bewusstes und reflektiertes Beibehalten der bisherigen Arbeitsweise.